姓名: | 唐政 | |
领域: | 人力资源 | |
地点: | 广东 深圳 | |
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【背景介绍】
大部分公司的战略、制度在执行过程中都是中基层出了问题,很多信息在传递的过程中在中基层出现断裂,因此,提高中基层干部的执行力,是解决执行力问题的关键所在。在某公司也是如此,公司高层天天开会,强调“从产品到服务、从销售到营销”的战略转型,并推出了一系列的新的营销方案,如“撞大运活动”、“A手机网(简称A网)”、“400-690-6666手机在线”、“CRM管理系统”等,但我们在诊断、稽核的过程,发现公司推出这些新营销活动,都大半年了,店员连A网是干什么的都不知道,参加撞大运的方式有哪些也不知道,手机在线是什么也不知道,有的店面甚至还摆着去年的呼叫服务热线的宣传资料,上面的电话是:4007-160-088,问店长、经理有没有培训过这些政策,回答是没有培训。这一切问题的关键是,中基层管理人员并没有把公司的政策传递到一线店员,更加谈不上亲自到店面进行检查、指导工作了。因此中基层干部不能把公司的信息传递到一线员工是企业管理中的瓶颈,加强中基层干部的考核、提高他们的执行力是解开这一瓶颈的关键所在。
【原区域经理薪酬与绩效制度】
原来的区域经理薪酬与绩效制度相对非常简单,公司是将这两个制度合二为一的,先看看薪酬部分:
1、区域经理工资组成:
月工资总额=基本工资+管理门店奖金+超额目标财务利润额×5% +补贴
管理门店奖金=(∑管理门店数量×150-∑管理门店亏损数量×250)×财务利润完成率
注:
l 财务利润完成率=实际利润完成额÷目标利润完成额×100%
l 每管理一家门店给予150元奖励,所管理门店每亏损一家处罚250元。
基本工资与补贴表(单位:元):
以上为该制度的主要内容。
【原制度及所产生的后果分析】
1、工资制度不合理:该制度是典型的提成工资制,根本不存在绩效考核,而连锁区域经理岗位更多地属于管理类岗位。考核中基层干部时除了考虑“销量”及“利润”因素外,更要考虑“过程”的监控,即管理的方法、改善的手法、政策的执行等因素。
2、管理门店奖金设计不合理:这是该制度最大的问题所在,用门店数量作为管理提成工资是完全不符合逻辑,也不附合常理的。区域经理所管辖的门店数量是由上级划分的,如此计算管理提成,将面临将门店如何分配给各区域经理管理的难题,即所有的人都想要业绩好的门店,而且越多越好,亏损的门店永远没人要,谁要谁倒霉。区域经理每分得一个亏损店,意味着每月少得250元的绩效工资。如果更是被分得一个亏损店,也没办法,为了保障自己的利益,就向公司申请将该店关门停业。这样就引发出另一个问题,即一旦出现店面亏损,区域经理不是想办法如何实现店面扭亏为盈,而是为了保障自己的利益,向公司申请关店停业,这样的考核制度完全将那些有能力将亏损店面扭转为盈利的人才扼杀了。运气好的区域经理,分得的店面销售业绩比较好,所以每月得的工资也是最多的,这种现象会让人误认为这就是最优秀的区域经理,而事实上一家门店经营业绩的好坏主要处决于店面所在的位置及租金成本二个因素。
【区域经理薪酬制度】
1、薪资结构
在某公司,新的区域经理薪资制度采取的是绩效薪资结构而不是提成薪资结构,主要考虑到连锁行业区域经理与传统销售型企业的区域经理的工作性质不同。传统销售型企业的区域经理需要开拓市场、维护客户关系等工作。而连锁行业区域经理不需要进行市场开拓、维护客户关系等工作(实际上好的店面,店铺所在的位置占成功因素的80%,店面的管理占成功因素的20%。),而是进行店铺管理、人员培训等工作,既然是管理工作就应当设计成绩效工资结构而非提成工资结构。
2、区域经理工资结构:
工资总额=基本工资+标准绩效工资×绩效工资支付系数+各项补助
区域经理工资结构
注:该工资结构表原自《薪酬管理办法》,各项补助每年根据不同的区域、物价消费指数等调整。
3、该工资结构表分析:
新的工资结构中“基本工资”与“绩效工资”各占50%,这个比例符合销售管理型岗位的工资分配结构,“绩效工资”并非直接由销售业绩来决定,而是由销售业绩、利润、店铺管理等因素综合决定,绩效工资的考核如下。
【区域经理绩效考核制度】
1、制定岗位KPI:
能否制定适合“区域经理”岗位的KPI指标是决定绩效考核能否成功的关键因素。在制定“区域经理”岗位KPI时,首先按照目标分解的原则,必须考虑公司目标,即:
另外,除上述销售目标外,还必须结合岗位实际情况,考虑到管理指标,即“过程的控制”:
2、KPI权重设计:
在设计区域经理岗位KPI权重时,我们采取经验法,对KPI指标进行赋值,如下表:
KPI权重设计表
3、各KPI指标值的确定:
由于区域经理岗位是按月度进行考核的,因此在确定不同区域经理岗位每月的具体KPI指标的标准值时,还需要考虑以下因素:
l 公司的总目标,即公司将“销售业绩、利润、成本、手机用户注册”四个指标分解到区域经理岗位上的具体值;
l 所在区域店铺数量及各店开的“销售业绩、利润、成本”情况;
l 所在区域亏损店数量及具体亏损情况;
l 淡旺季销售情况。
举例如下表:
对于第五个“政策执行”指标的具体内容,它是每月根据市场政策的变化而变化的,该指标由集团运营稽核部与连锁发展中心、品牌管理部、人力资源部等商讨后确定,举例如下表:
4、绩效管理与跟进:
公司对销售管理人员采取的绩效跟进方法是每周二召开经营例会,例会过程中会对各区的销售进度等情况进行公布,并讨论采取的方法与对策。
5、绩效考核:
对于“销售业绩、利润、成本”三个指标,每月会计部负责提供,“手机用户注册数量”考核结果由CRM中心提供。
第五个指标由集团运营稽核部提供,这个结果不具备全面性,但具有客观、公正性,具体操作介绍如下:
连锁管理中心与品牌管理中心每月公布本月的促销产品、促销政策、销售术语及连锁店面的其它要求,包括:店面形象、运营报表、仓库管理、产品陈列、店员着装、礼仪、CRM与DRP系统操作等,集团运营稽查部根据这些要求进行稽查,并将稽查结果进行公布,作为区域经理绩效考核的依据。例如:某次《稽核结果公布》如下:
稽核结果公布
10月29-30日运营稽核部稽核小组对深圳运营区管理四区、商超运营区管理一区和管理二区,31日对东莞运营一区管理四区服务店关于市场政策、产品政策、配件政策、运营报表管理的执行情况进行了巡查,巡查结果通报如下:
一、服务店巡查结果公布
特此公布
某通讯集团运营稽核部
二○○八年十一月三日
稽查得分与绩效评分对照表
绩效考核结果如下表:
6、绩效考核结果的应用:
1)绩效考核结果应用于薪酬分配:
绩效考核结果与对应的绩效工资支付系数K对照如下表:
依照上例,假设,X区域经理的基本工资为3000元,当月绩效考核综合得分为3.4,对应的绩效工资支付系数为114%,则X区域经理当月工资计算如下:
工资总额=3000+3000×114%+相关补助
2)绩效考核结果应用于员工发展、人事异动与培训:
将区域经理考核的结果汇总分成优秀、合格、不合格分成三等,具体区分如下:
对于区域经理的考核,除上述的业绩考核外,在某公司的帮助下,对各位区域经理的“态度与能力”进行了360度测评,测评是在网络上进行的,详见第二篇第一章第三节《核心岗位人员素质测评与360度综合评价》中的内容,我们将测评结果按优秀、合格、不合格分成三等:
将“工作业绩”、“态度与能力(即综合素质)”建立成一个坐标并绘制成“九方图”,如下:
综合素质、工作业绩九方图
【新旧区域经理绩效考核制度对比分析】
新旧区域经理绩效考核制度对比分析
新的薪酬与绩效制度,解决了旧制度所存在的很多问题,尤其是亏损店面的管理问题。新制度将促使区域经理对所管辖的店面进行全面、综合管理,并且产生了一些精英经理,他们最大的能力就是能够将亏损店面扭亏为盈,这样即为公司挽救了许多将要关闭的店面,也实现了本区域内销售目标的超额完成,这才是企业真正所需要的人才。
唐政老师联系方式: 广东地区:13728439666 电话:0769-23113352 中国总裁培训网博客:http://blog.chinaceot.com/blog.php?uid=1006924 网易163博客:http://tang121323.blog.163.com
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